- Los circulos de calidad son grupos pequeños.
- Todos los miembros deben laboraren un mismo taller o area de trabajo.
- Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor.
- Por lo regular, el jefe o supervisor es tambien jefe del circulo.
- La participacion es voluntaria tanto para el lider como para los miembros.
- Los Circulos se reunen una vez a la semana durante las horas acorgadas con los supervisores jerarquicos inmediatos.
- Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del area de trabajo.
- Los miembros del circulo de calidad deben resivir capacitacion especial para participar adecuadamente.
- Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habra de trabajarse.
- Los circulos deben recibir asistencia o asesorias para analizar un problema y decidir al respecto.
- La direccion general y los expertos tecnicos deben comprometerse a brindar ayuda a los circulos de calidad.
- Los circulos habran de recibir apoyo de un asesor (interno o externo).
- Las exposiciones preparadas para la direccion seran previamente presentadas a los gerentes y los expertos tecnicos.
- La empresa debe de efectuar evaluaciones periodicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operacion de los circulos de calidad, asi como para la ejecuacion de las propuestas de estos se deriven.
- Improvizacion de ideas en grupo
- Diagramas de Causa-efecto
- Analisis de Costo-beneficios
- Diagrama de Flujo
- Histograma
- Analisis de Pareto
- Graficos
- Una agenda
- Procedimientos claros
- Objetivos claramente establecidos
- Tiempo de pensar o reflexionar
- Asignacion de acciones y resposabilidades
- Minutas
- Ambiente idoneo para las reuniones de los circulos de calidad
- Disposicion para ayudar
CONSOLIDACION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD:
- Son permanentes
- Son promodidos capacitados y sustentados por los niveles, medios de a gerencia
- Cubren la totalidad de la organizacion en todos los niveles.
- Porcentaje de propuestas aprobadas (numero de propuestas aceptadas por la gerencia)
- Tipos de propuestas presentadas
- Porcentaje de propuestas presentadas (numero anual de propuestas presentadas pro cada circulo)
- Numero de presentaciones hechas a la gerencia
- Cambio en el porcentaje de fricciones
- Proporcion entre los ahorros en los costos y los gastos generales por el programa
- Cambio en el porcentaje de defectos
- Cambio de porcentaje de produccion
- Cambio en el porcentaje de tiempo perdido
- Cambio en el porcentaje de productos rechazados
- Cambio de porcentaje en motivos de queja
- Cambio en el indice de accidentalidad
- Ahorro calculado en costos
- Mejores resultados personales
Son aquellos que se derivan de la ausencia de calidad y por lo tanto de los fallos y errores en el diseño, desarrollo y produccion, y que pueden trascender o no el cliente o consumidor.
Tambien se incluyen los costos por falta de un adecuado servicio al cliente: Posventa, garantia, reparaciones, etc. que provocan una insatisfacion a las espectativas y necesidades que el cliente tiene.
Como consecuencia de no alcanzar el nivel de calidad deseado, el cliente puede optar por productos o servicios de la competencia, arrastrando consigo a otros clientes potenciales.
Dentro de este grupo diferenciamos los costos internos y externos. Mas que costos deberian considerarse como perdidas por fallos.
COSTOS DE CALIDAD INTERNA
Este tipo de costo es el que llega a detectarse antes de que el producto acceda al consumidor externo, es decir, aquellos que producen y que han de ser detectados dentro del sistema de produccion. Representan un costo relativamente menor dentro de los costos de no calidad al no establecer al exterior y no alcanzar a los clientes. En el caso anterior, es decir, cuando los defectos trascienden a los clientes, el costo de los mismo adquieren una dimension superiores. Por tanto, resulta esencial detectar los fallos y defectos a nivel interno.
Se pueden considerar como costos o perdidas internas los siguientes aspectos:
- Acciones correctivas tanto de mano de obra como de material y maquinas, de productos desechados o procesados, asi como la perdida de valor o depresiaciones de producto de peor calidad
- Perdida de tiempo subactividad por paro de la reproduccion, retrasos sufridos debidos a reparaciones, accidentes, reajustes y correcciones de diseño y procesos, etc
- Aceleraciones de produccion, fruto de los retrasos mediante horas extras, traqnsporte extras y de caracter urgente, etc.
- Reinspecciones y reensayos de los productos procesados
- Otros como desmotivacion de los operarios y personal diverso, costo financieros, absentismo, etc.
- Escaso aprovechamiento de los recursos: materiales, plantas de produccion, personal, etc; debido a las subactividad, originandose un problema de sobredimensionados.
Constituyen el tipo de costos originados una vez que el producto o servicio trasciende al cliente o consumidor. Los fallos o defectos no detectados a tiempo, antes de que lleguen los clientes, originan este tipo de costos, dificiles de evaluar y de una trascendencia realmente importante para las empresas.
Dependiendo de las trascendencias que halla tenido en los clientes se puede originar quejas, reclamaciones, pleitos, perdida de imagen, etc.
Algunos de los numerosos y mas comunes costos o perdidas externas que puede sufrir una compañia se enumeran a continuacion:
- Costos del servicio posventa, como asistencia tecnica, transportes extras, comprobacion y certificacion de defecto, mano de obra y materiales.
- Perdida de imagen de calidad como empresa, con el consiguiente peligro de perdida de venta, fidelidad a los clientes, etc.
- Reparaciones y sustituciones en garantia, tratamiento de reclamaciones y quejas, indemisaciones, gastos de pleitos y abogados.
- Costos administrativos adicionales, como reelaboracion de documentos o de factores.
- Costos en recuperar la imagen perdida mediante campañas de marketing, publicidad, promociones, etc.
- Aumento de la morocidad por el impacto negativo y la falla de confianza de los clientes.
- Convencer y comprometer a la direccion general en el proceso
- Establecer la organizacion necesaria para la administracio nde los circulos de calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccion y operacion
- Comprometer a los empleados
- Desarrollar un plan de trabajo para la introduccion de los circulos de calidad a efecto de que estos formen parte de la operacion de la empresa o institucion
- Reglamentar la informacion de operaciones de los circulos de calidad
- Desarrollar los programas de capacitacion para los circulos de calidad
- Aplicar los apoyo didacticos y logisticos a todo el personal y niveles de la empresa, para que tengan un conocimiento y metodologia de trabajo homogeneos
- Disponer de sistema de apoyo para las tareas de los circulos de calidad
Primero se deben involucrar a los ejecutivos, despues a los gerentes al nivel medio y finalmente a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los circulos de calidad es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento segun sea el caso, con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcion que ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutaran.
Despues se deben capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los circulos de calidad.
Finalmente se debe enseñar a los empleados las tecnicas para solucionar problemas en grupo y los metodos para la toma de decisiones en conjunto.
